Auriga Uno: desarrollo inmobiliario en Sanlúcar de Barrameda
En 2007, un grupo de inversores adquirió una parcela en Sanlúcar de Barrameda. Poco tiempo después, España entró en una crisis de enormes dimensiones, que afectó especialmente al sector de la construcción. Dadas las circunstancias, los inversores decidieron cancelar el desarrollo inmobiliario. La crisis financiera de 2011 complicó más la situación.
Ya en 2019, ante la perspectiva de una desinversión ruinosa, decidieron contactar con Synesi, a quien le otorgaron el mandato de estudiar todas las alternativas, para minimizar las pérdidas. El reto que nos impusimos a nosotros mismos fue otro: conseguir que la inversión fuera rentable.
Situación de partida: la necesidad de apostar por el desarrollo inmobiliario
Habiendo transcurrido más de diez años desde la adquisición del solar, algunos de los inversores originales no tenían ninguna intención de complicarse la vida desarrollando el proyecto. Planteaban vender la parcela y tratar de recuperar la inversión. Pero cuando contactaron con agentes e inmobiliarias locales se dieron cuenta de que el precio de mercado estaba muy lejos del coste de adquisición.
Por nuestra parte, configuramos un equipo de trabajo compuesto, entre otros, por expertos urbanistas y arquitectos, para analizar posibles soluciones. La conclusión fue que el mejor modo de desinvertir era desarrollar la parcela. La decisión suponía afrontar una serie de problemas.
Primer problema: la limitación urbanística de la parcela
Según el Plan General de Ordenación Urbana vigente en ese momento, la parcela solo admitía 2 viviendas unifamiliares aisladas. Estas deberían venderse a un precio fuera de mercado para poder recuperar la inversión. Analizando el PGOU con detalle, nos dimos cuenta de que cabía otra interpretación, que admitiría la construcción de 3 viviendas más pequeñas. Es decir, precios más contenidos y un proyecto viable. Tras meses de discusión con los responsables jurídicos y técnicos y de infinitud de consultas vinculantes, instancias y aclaraciones, llegó el informe favorable.
Segundo problema: el exceso de stock inmobiliario
Hablamos de inmuebles de promociones que no habían sido vendidas en su totalidad cuando llegó la crisis de 2008. Diseños propios de otra época, que no encajaban con el perfil actual de comprador, mucho más exigente. Nuestro producto tenía que estar mucho mejor diseñado, con escala humana, disponer de calidades que justificasen precios considerablemente superiores. Un objetivo que conseguimos gracias al trabajo de Juan Vega Arquitectos.
Tercer problema: el aumento de costes de construcción
Estaban en los máximos de los últimos 10 años. Las constructoras se justificaban en los precios del hormigón. Y en que, a raíz de la crisis inmobiliaria, la mano de obra cualificada había disminuido. Tras solicitar varios presupuestos, el coste objetivo era un 20% superior al que aseguraba la viabilidad del proyecto.
Nos dimos cuenta de que las constructoras subcontrataban una parte importante de los trabajos. Cada grupo concreto de profesionales daba su precio, al que se sumaba el margen de la constructora. La obra se encarecía drásticamente. Decidimos realizar la contratación directamente desde Synesi. Un reto logístico y de gestión, sin duda. Seleccionamos las propuestas de mejor ratio, en cuanto a reputación, calidad y precio. Y para coordinar los equipos, decidimos contratar también a un profesional encargado del control y supervisión de costes. Incluyendo sus honorarios, rebajamos el coste en más de un 20%.
La financiación del desarrollo inmobiliario, un problema aparentemente insoluble
Los inversores iniciales del proyecto habían incluido el activo dentro de una sociedad, la propietaria de la parcela. Cuando llegó la primera crisis, decidieron cancelar cualquier crédito o deuda con entidades financieras. Pero los bancos exigían acreditar experiencia previa promotora para otorgar créditos. Alegamos que se había contratado a Synesi para el desarrollo efectivo del proyecto, acreditando tanto nuestra experiencia como la de los profesionales técnicos del equipo contratado.
Un segundo problema financiero fue la necesidad de acreditar haber vendido, al menos, el 70% de la promoción antes de empezarla. Aunque varios compradores habían depositado una señalización, en una cuenta indisponible para la sociedad, las entidades exigían avalar dichas cuentas con el patrimonio personal de los socios.
La solución definitiva: cuadrando el círculo con financiación alternativa
Debido a nuestra experiencia previa, estábamos familiarizados con lo que en el sector de la banca de inversión se denomina project financing: financiación soportada por la calidad del proyecto. O mejor dicho, por el grado de credibilidad que los inversores le otorguen al mismo. Esta forma de financiación implica un elevado grado de confianza: los inversores del desarrollo inmobiliario necesitan fiarse del gestor del mismo, Synesi en este caso. Al no contar con garantías reales, la rentabilidad que van a exigir es lógicamente mayor.
Realizamos el ejercicio de comparar el coste que implicaba la financiación tradicional versus una hipotética project finace. El resultado fue que, si conseguíamos inversores dispuestos a prestar dinero a un 7%, el coste financiero resultaba equiparable.
A estas alturas, el objetivo de desinvertir sin pérdidas parecía alcanzable. Pero nos impusimos un reto mayor: hacer la promoción rentable. El primer paso fue comprobar si, entre los inversores de entorno de Synesi, los había dispuestos a invertir en el proyecto a un 7% de rentabilidad sobre el capital aportado. La respuesta fue afirmativa.
El segundo paso fue hablar con los gremios que habíamos contratado y proponerles que nos hicieran una rebaja por pronto pago (en lugar de cobrar a 30, 60 o más días, lo habitual en el sector). No solo acogieron positivamente la propuesta, sino que además estaban dispuestos a darle prioridad a nuestra obra. Acortamos el calendario a 10 meses. Un ahorro de 6 meses de intereses financieros.
Por último, debíamos ser capaces de vender las viviendas al menos un 5% más caras que si se vendían sobre plano. Esta posibilidad solo era posible con la nueva forma de financiación, ya que no exigía ventas previas.
Conclusiones y learnings
- Todas estas medidas hicieron que el proyecto llegase a arrojar un beneficio por encima del 14%, superando ampliamente las expectativas iniciales y situándose en la parte alta de los ratios que se manejan en el sector.
- Una vez más, el modelo de consultoría de Synesi, que selecciona y cohesiona al mejor equipo de profesionales posible para cada proyecto, resultó decisivo. Además, se les hace intervenir solo en el momento indicado, generando así gastos únicamente cuando son necesarios.
Estamos especialmente orgullosos de este proyecto. En parte motivados por las constantes trabas recibidas de las entidades financieras, conseguimos tener éxito gracias a que no pensamos como una promotora inmobiliaria más, sino como unos emprendedores identificados con un proyecto ilusionante, que necesitaba financiación.
